《曾国藩》读后感

    读了这本书后，我才明白毛泽东、蒋介石为什么都如此推崇他?曾国藩，确实是大清朝最忠诚的汉臣，确实镇压了太平天国运动，但那是他所处历史、所处社会环境决定的，作为一个纯粹的人，毫不夸张地说，他是我国近代史中一个少见的“完人”。

    在曾国藩身上有许许多多的亮点，我认为他在“求学”、“修身”、“克己”三方面的所为非常值得世人学习。
首先，说说曾国藩的“求学”。可以这么说，曾国藩这个人一生只做了二件事：一是读书，通过读书考取功名，通过读书修身养性；二是创办团练、组建湘军，镇压天平天国。曾国藩从小就“一心只读圣贤书，二耳不闻窗外事”，一心只想求得功名，光耀门楣。这和他的家庭出身有关。他家是孔子门下七十二贤之一曾子的后人，祖祖辈辈都是半耕半读，有读书天赋的小孩从小就让他以读书为业，目的是考取功名、光宗耀祖；不会读书的就务农，以供养全家。因此，在曾国藩还是孩提时，就背负起“考取功名、光宗耀祖”的重任，每天天不亮他就会被父亲摇醒，闭着眼睛背书，晚上就由爷爷陪着挑灯夜读。让人佩服的是，当他三次参加院试而不中后，他没有消沉，而是为自己改名“涤生”，意思是：洗涤自己，重获新生；还立志“不考取功名不成家”。直到二十三岁考中秀才后，才娶妻。更可贵的是，他中进士、点翰林(相当于现在进入部委级公务员行列)后，仍然一如既往地玩命地读书。他拜唐鉴为师，研读程朱理学，开始钻研考据学，同时还注重诗词歌赋的写作，不断地弥补自己学识的缺陷，不断地充实自己的知识，终于以渊博的知识闻名整个翰林院。可以这么说，如果没有太平天国，曾国藩肯定会成中国最后一位理学大师，会和朱熹、王阳明一样以理学宗师流芳百世，可惜太平天国改变了曾国藩的命运。反观我们自身，平时大家都忙于业务工作，系统地学习理论知识几乎没有，一听说单位布置调研文章撰写，常常是心里发慌或干脆上网“借鉴”。因此，曾国藩那种“以拥有渊博知识为荣”的价值观非常值得我们深思、值得我们学习。
    第二，说说他的“修身”。曾国藩进入翰林院后，并不急于追求高官厚禄，而是心怀“正心、修身、齐家、治国、平天下”的宏愿，拜倭仁为师(倭仁是清朝非常有名的一位苦行僧)，开始“正心”、“修身”。他天天写日记，晚上临睡前，把一天来所为的事，不分大小逐一记下来，然后问一问自己，今天所作的哪些符合正人君子的行径？哪些不符合正人君子的要求？同时还把自己每天点滴的进步向老师作汇报，严厉地批判自己，解剖自己。“天天写日记解剖自己”这一习惯曾国藩一直保持到临死前的一晚。正是他对自己近似苛刻的检点，完善了他的人格，塑造了“曾国藩人格”魅力。他不仅以知识渊博闻名翰林院，还以品行端正闻名翰林院。连他的政治对手，都帮他说话，说他是个品行端正的人。这就是人格的魅力!曾国藩二十八岁中进士、点翰林，至三十七岁官至二品，一步步地从翰林院的七品芝麻官升至二品大臣，正是基于他的渊博的知识、端正的品行。
    最后，说说他的“克己”。克己，也就是自律。曾国藩这个人有很强的自我约束能力，他对自己和家人的要求都很高。曾国藩在京官至二品时，总被人戏称为“一品”大人，这是为什么？因为他给自己规定每餐只吃一个荤菜。二品大臣，相当于现在的部级官员，听听现在同级别的官员――中石油前掌门人陈同海的豪言，你不难发现，曾国藩能坚持这么做有多不易？还有一个就是他的家书。去过书店，翻过“曾国藩家书集”的人不难发现：曾国藩官当得越大，家书中对家人的要求是越高，尤其是在他组建湘军拥兵后。

    在物欲横流、各种诱惑多如过江之鲫的当今社会，我们这个时代太需要曾国藩的“修身”、曾国藩的“克己”。

我是银行客户经理读后感-----走不出的多元化魔咒 

    这几天读我是银行客户经理这本书，看到里边介绍的众多企业的兴衰，发现多元化永远是一个走不出的怪圈，无论是成功的企业，还是衰退中的企业，都容易走上多元化的道路。对于成功的企业来说，积累了成功的经验，觉得能够把成功不断地向其他领域复制，大胆的向多元化进军。成熟期的企业，再向上走，或者是遇到瓶颈，或者是遇到了天花板，向上走不动，就只有向两边走了，向其他行业发展。对于衰退中的企业来说，走向多元化，更像是铤而走险，由于行业不景气，市场需求萎缩、行业利润率过低、产能严重过剩，所以这个行业已经不能再走下去了，于是在向其他行业发展。
    很多从事多元化经营的公司都失败了，这些公司又重新回到核心业务，发觉只有这样他们才能成功。其中一个重要原因是，多元化的工作必须要确保，企业有一些优势能从老的业务移植到新的业务中。而中间必须要有一种合力产生，但这个合力往往是很难实现的。在经济上行的时候走多元化成功的几率要大一些，各行业处于不饱和状态，只要你有量就赚钱，高中低档产品可以共存；俗话说，花无百日红，当经济下行时，多元化经营的弊端就暴露出来了，每个企业的优势资源都是有限的，战线拉长，原先的优势资源被摊薄，竞争力就降下来，所以倒掉的首先是这些什么都做，又什么都在本行业中没有明显优势的企业。

    我们鸭行业这几年同样遇到了这些问题。很多企业在前几年因为种种原因都发展成为了全产业链一条龙的企业，种鸭、孵化、饲料、屠宰、甚至熟食都有，在10年11年行情好的时候，各个环节都利润丰厚，这样的企业是有生存空间的。但是，到了11年以后行情开始低迷，这时候一条龙的弊端就凸显出来了，这些企业虽然链条完整，但是单独拿出来链条上的每一项，在行业中都不是突出的，不如专业做这一环节的企业做的精、做的细、做的深，所以行情低迷后，这些一条龙的企业进入了全线亏损，很快坚持不住，纷纷倒闭，只邹平县就有四五家这样的企业经营不下去了。
    其实最近几年鸭行业虽然行情低迷，但是拿出其中的单个环节来说，还是有微利的，就说我们种鸭孵化这个环节，连续几年来，鸭苗的年平均价格都在2.2元到2.4元每只，而正常管理好的企业鸭苗成本在1.8元到2.0元之间，也就是说这几年鸭苗企业是有几毛钱的利润的。但是管理不到位，财务成本高的企业，这几毛钱的利润他们是得不到的，所以他们在微利的年代，慢慢的走向了倒闭。
    现在各行各业都进入了产能过剩期，国家也提出了新常态的概念，在这样的大环境下，我们更应该呼吁，专业的人去做专业的事，在自己擅长的领域去精耕细作，深挖行业内的利润点，像老干妈、谭木匠一样，在小环节小领域内去深挖出大商机，而不是盲目的延伸产业链，发展一条龙的模式，这样不是在转型，而是成了转行，进入了陌生的领域，摊薄了自己的优势资源，降低了企业的竞争力。
    以上是这段时间阅读的感悟，其实大道理大家每天都在说，也都懂，但是在复杂的环境下，怎么能谨守本心，真正的做到才是值得我们深思的。

    二月正值新年，恰是孩子假期，为了给孩子开拓视野，给孩子买了一本《哈佛男孩精英课》作为假期读物。闲暇时间随手翻阅，却发现内容于我们也是大有裨益，于是与孩子一起仔细学习了本书，感觉收获巨大。开卷有益，诚不我欺。
    8位国家总统、12位国家副总统、34位普利策奖获得者、47位诺贝尔奖获得者、数百位世界级富翁……这些社会精英都出自于同一个学校——哈佛大学。这本书甄选了哈佛大学最推崇的8项精英素质，其内容也是围绕着这8项内容来写的，即：冒险精神、勇敢品格、自主能力、理性思维、领导力、自信力、自制力和抗挫力，每一个精神都以小故事的形式来体现。“冒险精神”是要我们勇于探索，敢于尝试；“勇敢品格”是告诉我们要勇于直面挑战，超越自我；“自主能力”是要我们有独当一面、自立自强的精神；“理性思维”教育我们处理事情要从容冷静、理智客观；“领导力”要求我们以身作则，善于影响；“自信力”引导我们要乐观向上，奋勇争先；“自制力”教育我们要能抵制诱惑，清除杂念，“抗挫力”教育我们要有永不放弃，自强不息的信念。
    不是每一个男孩都有机会去读哈佛，但比读哈佛更重要的是拥有奠定成功基础的哈佛精神。本书是哈佛大学最具指导性的精英养成读本，告诉成长中的男孩如何学习哈佛大学的精神，逐步成长为真正的未来精英。从大众到精英，哈佛的精神理念指引每一位男孩实现完美升级。
    作为我们而言，身为中层管理者更是需要不断重塑磨炼自己，使自己变得更强大、坚韧、勇敢、自信，成为真正的精英。读了本书，有几个方面我觉得是自己需要着重需要提高和改善的。加强个人的领导力。领导一个团队，重要的是要有影响他人的能力，这就要求我们必先以身作则、从容冷静、理智客观。一个合格的领导，永远是组织的排头兵，要学会让步，宽以待人。不断加强自身素质和能力的提高，并把这种提高贯穿到团队当中，使领导力转化为团队的推动力。领导力就是影响别人，让别人跟从的能力。领导力来自两个方面，一种是职位本身赋予的能力，另一种是自己本身的个人魅力对别人的影响力。前一种来自职务本身，别人是被动服从;后一种来自己，是下属对领导的人格深深认同后产生的一种主动跟随行为。领导的首要任务是确定方向，即目的。并以此为出发点来设计战略和战术，以确保组织能够达成目标。做任何事情前都需要精密地策划和思考，特别要搞清楚的正是做事情的最终目的。有的人说领导力是天生的，有的人说领导力只可意会不可言传。而哈佛精神告诉我们，其实领导力是可以通过后天的训练培养出来的。
    二、培养自己勇敢品格和冒险精神。很多时候我们的位置决定了我们的行为模式，作为中层管理者，求稳无疑是绝大多数人的第一选择。我们如绝大多数人一样，想赢怕输，又不想去承担失败的后果，这就造成了面对还多机会时，我们选择观望而不是尝试一下，于是机会就悄悄溜走了。冒险精神不是赌博精神，而是在合理的的范围内理性的尝试。风险在企业生存中是时刻存在的，成功总是从尝试开始的。要不断地告诉自己：多虑是人生的拦路虎，机遇永远在障碍的背后，没有风险，就没有机遇。直面挑战，超越自我，追求梦想需要勇气。看淡得失，不抱怨也是一种勇敢。只有全力以赴，你就有希望，直面人生的挑战；就算身处绝境，也要发挥最大潜力。通过培养自己勇敢品格和冒险精神，使自己更强大，更有竞争力，更好地服务与自己的岗位，在这个创新求变的时代，勇敢和冒险精神是必不可失的。
    三、加强个人的抗挫力。你还是像草莓一样一碰即烂，承受不了挫折，如果你禁不起生活和社会的砥砺，你最终必将被社会所淘汰，必将从自己的人生出局。具备异于常人的抗挫力不仅可以保护自己免受困难与挫折的侵蚀，还能提高生命的动力，以勇气与智慧去冲击这个未知的世界。作为领导，承受挫折是必备的能力。面对挫折，我们要大胆面对，勇敢向前。正确认识自我，学会自我调节。更要学会自嘲，正确理解挫折。当外界的挫折让我们喘不过来气的时候，我们可以通过自嘲来得到一些心理上的平衡，并且要正确的理解挫折，像总统，名人还会受到挫折呢，我作为一个平常人，更会受到挫折，这个很正常，要学会面对。学会变通，调整目标。如果一件事情遇到的挫折接连不断，我们就要考虑是不是我们的目标出现了问题，需要修正了，我们要及时的发现，要不然会出现很多不该出现的问题，及时的调整目标，学会变通，给自己沉着冷静的机会。
    做一个精英，需要长时间的努力和奋斗，只有付出真心、付出汗水、付出努力，才会有所成就。要不断地学习哈佛精神，敢于挑战自己，超越自己，成为一个优秀的、精英的我！

    随着科技和经济全球化的发展，各个层面的竞争都十分激烈，给人们带来很大的压力，包括人际关系和从业等各个方面。面对压力我们应该怎么办呢？我们必须行动起来，培养自己的人际技能，提高自己的概念技能，是自己成为一名心理和谐，对家庭、组织和社会都有用的人。
    《组织行为学》一书是21世纪应用型高等院校经管专业核心课程规划教材中的一本。其内容包括：个体心理现象与个体行为、组织承诺与组织公民行为、人性理论、组织文化与组织行为等等。通过对《组织行为学》的学习，了解群体心理和行为、组织中的人际关系、激励理论、组织文化等，可提高你的技能，是终生受益的知识。
    群体决策可以产生积极效果，但由于其社会性优势导致不当结果。事实上群体决策过程常常不能使事实和备选方法得到完全讨论。群体规范、成员角色、不良沟通方式以及过多的协同会影响群体，导致无效群体决策。例如群体成员以牺牲对真实意见的确认与辩论为代价，一味保持和追求一致的情形。过分注重达成一致意见，特别是在决策过程早期，会导致决策陷阱。许多重要的想法和各种可行的备选方案可能得不到认真考虑。再例如；群体成员彼此有好感，因此不愿批评彼此的想法、群体成员对自己属于拥有正面自我形象的群体感到满意，因此会努力不让群体有任何严重分歧等。
    强词夺理、思想守卫、思想僵化，未必一定导致不明智决策，它仅会加大这种可能性。当良好的判断和讨论受到压抑时，群体决策必须采取高明智决策的可能性，采取措施减少群体思维僵化。
    群体决策陷阱包括；群体思维、共同信息偏见、多种意见争斗与风险转移。最后群体的决策不是越来越谨慎，而是越来越趋向于高风险性。
    人们常说“物以类聚，人以群分”，意思是说人们会应为各种各样原因，如相同的兴趣爱好、相同的教育背景、相同的国籍、相同的目标等，形成或大或小的群体，某个人也许会同时归属于多个不同类型的群体。这样群体就成为最直接影响个体行为的外部环境，所谓“近朱者赤，近墨者黑”，充分说明了个体所处的环境，包括群体，对个体行为的影响作用。
    也正所谓“只因有梦，无悔今生，同一个梦想，同一个智诚”。不忘初心！！！

    每到年末，财务例行陷入一片混乱，常态化的加班对整个团队来说都是一个沉甸甸的回忆，更是满满当当的回忆。
    华为公司的经营管理有什么与我们不同？在我看来也许并不是不同，而是我们没有注意到他们注意到并为之改善进步的地方，他们能够超过别的公司主要靠的是五方面。
    首先，他们整个团队超过常人的责任意识，他们明白理解“到此处才行一步，望诸君莫废半途”的真正含义，所以他们有信心，有意愿，有能力，对他们来说，履行岗位职责是他们的必修课，他们对职责的坚守是他们成为业务最愿意信赖的伙伴。
    第二点，他们的业务能力使我们有目共睹的，但是他们仍然谦逊的说他们的专业能力还处于爬坡阶段，仍在探索，仍在修正，不但这样，最重要的是他们勇于抓住可以抓住的每一个机会，抓住机会进行变革使他们敢于行权，积极行权，权力的增大不但没有使公司失控，而且使每个小组织能够在自己的权责边界内活得更精彩，活得更滋润。
    第三点，善于引入人才，一个组织，必须在开放的耗散结构中勇敢的开支散叶，积极的吸收新能量，才能获得持续不断的原动力。他们大规模的引入新鲜血液，招揽全世界的优秀人才，贴近人才建组织，贴近人才建能力，只有这样，才可以保证公司永远有新鲜的血液。
    第四点，许多公司被一些条条框框限制着阻碍着，而华为公司正在努力并可以做到打破无形的思维边界，打破了思维便捷的禁锢，尝试着各种各样的新方法，新工具，突破改变传统的习惯，尝试着新角度，心里唱，创造着无尽的活力。
    第五点，也是最重要的一点，便是我们常人，平常的团队很难几乎无法做到的工匠精神。他们锲而不舍，艰苦奋斗，精益求精的工匠精神，支撑着他们整个组织的前进。
    我们创建公司的目的是什么，不说那些花里胡哨的，就是为了获得利益，最长时间的获得最多的利益，既追求公司有效长期增长。
    最基本的，我们需要让公司长期的存在下去，要让企业一直活下去，不要死掉。保证公司生存下来是多方面的，首先要推进公司的各种法律建设，解决公司的长治久安，只有企业顺应了社会法则，它才能够存在更长的时间。
    但公司仅仅是合法的，顺应规律的这是远远不够的，企业只有保持了合理的增长速度才能永葆活力，在现在激烈竞争的潮流下，我们必须要发展，不发展就会走向死亡。在公司的发展中营销模式是非常重要的一个环节，但是在这之前，更重要的是产品的质量以及公司的技术优势，只有大幅度的提高产品和技术优势，才能高提升公司的核心竞争力，这样公司的前景才会越来越开阔。
    针对经营模式而言，如何让公司长期有效增长？
    一定要努力获得规模效益，由于信息网络的加速庞大，产品和技术的生命周期越来越短，所以我们更应该紧紧抓住机会创短短开启的时间，获得规模效益。因为规模是公司发展的优势，而规模优势的基础是管理。只有做大公司规模，公司才具有竞争力，同时有利必有弊，扩大规模，不能有效管理，就会面临死亡。但是管理是内部因素，而规模，是外部条件，自身问题可以改进控制，而外部因素是不可变的，所以，要想企业能成功，做大做强，有竞争力，只有加强管理与服务。开公司，做企业，为的就是获取利益，但是获取利益一定要以为服务客户取得利益为基础。如果只是目的性极强的为了获得利益最大化的话，那样客户群不会长久，如果只是采取一些营销手段，客户不会只因为便宜或者是一些小便宜而长期选择，大家看中的还是质量，商品的价值。所以，想要让企业长久获利，还是要以创造价值为中心。
    另一件非常重要非常危险的直接影响企业寿命的问题就是现金流。一个大企业，贷款是必然的，同时风险也是非常大的，商品暂时亏损还可以慢慢补救，但是一旦现金流枯竭，造成的后果是不可估计的，这是企业生存的瓶颈，所以一定要引起高度重视。
    我们每个人，都有人喜欢，有人不喜欢，不可能有人所以人都喜欢他，同样也不可能有完全没有人欣赏的人。同样，作为一个法人，一个企业，一个公司也是这样，有人喜欢有人恨，毕竟竞争如战场，如此激烈，在保证自己可以不断发展的同时一定会导致一些小公司的破产。公司发展前期没有办法，竞争就是很残酷的事情，而等公司发展到比较大的阶段，就可以改变这样的状况，开放，共赢，合作，不需要一将功成万骨枯。在自己的产业链上全是自己的朋友，呐，就只剩下胜利这一条路了。而这样做的基础，实力。
    华为公司能够长期盈利非常值得学习借鉴的一个商业模式是长期保持饥饿状态，不要想着一直挣大钱，要企业长久，就要耐得住寂寞，长期挣小钱。这是最稳定的商业模式。
    只要有合理的营销方式，先进的技术优势，稳定的商业模式，远超别人的产品质量，获利的同时尽量多的创造价值，稳定的资金链，而且在自己能力足够的时候，多几个产业朋友。那样，企业，才会长久的经营下去，等着他的，只有胜利。

    一直关注万达的公众号，也一直都知道有《万达工作法》这本书，但是在公众号上看到的电子版的只是一些小片段，并不全面。后来听闻因为王健林一个小目标的语录及风闻的万达开会法，让我有冲动买来读一读，一定会对我的工作有所帮。
    这是一本非常易读、易懂的书，因为身在职场中，多年的企管工作，对于书中所描绘的事件、场景、方法有一种似曾相识之感，颇能引起共鸣。不必执拗于内涵及深意，皆可观其大略而知万达工作之精华。
    信手一翻，不再放下，边读边结合公司实际进行思考。《万达工作法》所涉及的16个篇章的工作项目内容并不稀奇，每家公司都可能在使用，只是每家做的成果大不相同，只有万达做到了极致，成就了万达的辉煌。
    一、开会
    《万达工作法》的第一个篇章讲的就是开会。万达的开会是很有特点的，“万达开会，没人敢睡”，不是说谁怕谁，是怕漏了重要内容，会耽误你的前程。在万达开会有一个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前遭到5-10分钟，这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。而且，不管多长的会议，几乎所有人都能做到说几分钟就几分钟，只会缩时，因此会议定的几点结束就会几点结束，对于一些重要的会议，与会者的发言要提前预演而且不止一遍，能做到这一点，除了需要制度约束外，所有与会者（包括高层）的时间观念和责任意识至关重要。
    在万达，不要以为开完会就可以一拍屁股走人，万达的会议不仅有会议纪要还有一套强大的会议督办系统，类似于我们公司的督查部。开会确定的事情会落实到每个人、每件事、每个具体的时间段。
    中国人很善于开会，但大多数的会议都开得没有价值 ，浪费时间，没有结果，文山会海，世人痛恨。开会好比一只无法摆脱的恶魔常常侵扰着我们，成为我们的负担。我们总会听到这样的话：“会后，我们要狠抓落实。”但是在万达根本没有这样的词，因为万达有一套强有力的落实方法。
    二、制度
    万达管理11万员工的秘诀就是：把制度当成产品。万达是军事化管理，严格的要死。举个例子：如果有一天，你上班时间没有穿工装，不但你，你的部门领导也会被扣钱，每人200元，没得商量，而且，更加奇葩的是，女士的裙子若在膝盖以上，群编剧离膝盖不得多于10cm。在万达，事项、标准、考核、审批流程等等所有的内容都非常直接，一针见血，其实这体现了制度的内核：并不是把你捆得死死的，而是通过一些标准告诉大家正确做事的方法。比如万达商业地产投资制度，10年前万达就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，涉及土地、配套、地下、规划、税费等多方面，万达要去一个地方发展项目，必须要把这100个问题搞清楚，而且必须用数字回答，这些问题搞明白，这个项目就已经成型了。
    作制度就是做“产品”，“产品”好了，无论是万达在职员工还是已经离职的员工，在社会的职业口碑都非常好，在人才市场上也非常走俏。
    三、年会
    万达年会，却是让我最受触动的地方，“年会比照两会，晚会比照春晚”。万达年会的这个标准延续多年了，看万达办年会的规格比照央视春晚，才突然之间感觉自己的格局还是不够，我还远没有大企业的格局魄力，年会的意义远大于我的想象，那是一个员工秀的大舞台，层层选拔、突出重围，像明星一样有机会秀出自己的才华风采，那是莫大的荣耀，那也是一个释放的舞台，让自己一年的压力在这一刻化为一缕轻烟随着音乐飞舞……
    万达年会，王健林会有一个保留节目-------长达100分钟的报告。有员工调侃说，听王健林讲话就像打了两针鸡血，半年会听完坚持到年会，年会听完又可以坚持到下一年的半年会。
    再说万达的晚会，每年22个节目，时间100分钟左右，而且全部带妆走场不止一遍，每一个节目、每一位演员都要反复在台上彩排、对光、站位，精细到每一个表情，每一个动作都反复演练。这与我们每年的年会相比，我们差的不是一星半点，不能说完全照搬做到完美做到极致，但是有很多可以借鉴和学习的地方值得我们去用到自己的年会上。
    由于时间关系，这本书还没有看完，暂时仅有这些感触，未完待续.....